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136.5亿元是孙宏斌的钱,子弹,还是不安全感?
2017-09-30 09:15   来源:网络整理  

  前晚,被孙宏斌136.5亿元并购案刷屏,快讯居多,我想,不久就该是满屏致敬老孙的情怀了吧。

  到了昨天,起床一看,果然。136.5亿元,在同仁的描述里,变成了一颗昂贵的子弹,这颗复仇子弹,从融创的枪管里发射,嵌入联想的躯体。时隔27年,当年的冤屈少帅站到恩主与老东家面前,开启戏剧性“复仇”模式。

  这是观众们都很喜欢的剧情,啧啧赞叹,血脉贲张。其实,哪有什么仇呢。柳传志在中国商界地位之尊崇,与如今的任正非差不多。老孙集性情与忍耐两种品质于一身,也断不会如此。

  反而,此事可换另一种角度看待:联想旗下的融科智地,在并非死亡倒计时之际,甘愿全身售卖于曾经的“逆臣”孙宏斌,此事反倒可以看出柳教父的胸怀。因为,他未必没有第二、第三种选择。

  这笔交易突然宣布,之前并未听闻有何风声。事情发生后,董小姐照例要去打听一番,没想到,融创已向全集团下发了封口令,一律不允许任何员工转发、评论、扩散融创收购融科的相关报道,更不允许员工私自接受媒体采访。

  但是,关心融创的坊间人士还是很多的。聊了一下午,借这次收购,董小姐来谈谈对孙宏斌收购动作的一些印象。

  一, 融创的收购,基本以城市公司以上为主导,城市公司扮演的是执行角色,融创曾经派出专门的并购小组进入目标城市寻找猎物。

  这个做法与龙湖现在的做法不太一样。龙湖是放权给地方,尽可能广泛地撒网调研,每个城市有一个并购小组安放在战略投资部下面,对城市公司总经理负责。而融创专门抽调人才来做这件事,行事更隐秘,决策效率可能更高一些。

 二,从收购的项目看,基本上都是开发过半,达到了能够快速出货的程度,多数项目基本封顶。这样比较适合融创的团队接手,组织一个新团队出货。这一点关系到融创何以敢于在并购市场上出手大方。

  三,融创的并购资金钱从何来?上市公告会说,所有的资金由融创内部资源拨付,但是,孙宏斌动作如此凌厉,根源还在于融创的资金策略。有评论人士告诉董小姐,融创擅长通过快速出货,以盘养盘。

  在此前的部分收购中,融创曾经通过被收购物业的快速出货来回笼资金,把并购款的支付节奏放慢,分期较长,这样,事实上就达到了用买房人的资金来支付收购对价的效果。

 四,融创在成都与重庆,基本都是收购快速销售的项目,大多不需要后续开发。因项目成熟,加上融创营销风格独特,差异性大,在收购项目的原有人员处理上,融创常常采取整体替换形式。比如,在收购中渝置地一年后,大多数中渝人员已经被替换成融创人员。

 五,大面积收购后,融创规模得到了迅速扩张,也产生一些副作用。由于收购项目基本开发过半,适合融创直接架构团队出货,在一些城市,这造成收购来的项目过多,融创自身的产品与品牌形象体系还比较模糊。这意味着,一个迅速膨胀的融创,主要体现在数字上,其内涵还需要进一步深耕夯实。

 六,融创目前最令人印象深刻的还是营销与渠道,同样的产品,在老东家手里是鸡肋,在融创手里却可能变废为宝,成为抬高销售业绩的子弹。

 七,融创的并购,加上它之前公布的半年业绩,给人一种强烈的印象:融创仍然是一个处于青春期的公司,对于在座次榜单上出人头地的渴求,可能仅次于许家印教授。

  而通常有三种逻辑可以用来解释这种强烈的规模渴望。1,不安全感使然,要做一个大到足够安全的公司,来抵抗行业周期,或者其他非确定因素。2,机会主义导向,判断未来一到两年,外部的资金环境、政策环境仍然足以支持自己的野心付诸实施。3,对自己足够自信,觉得自己的能力可以覆盖所有的黑天鹅因素。

  对老孙而言,究竟哪个逻辑适用于他呢?欢迎评论。

 八,融创的利润究竟去哪里了?即使剔除一些节点性的营业收入结转因素,从过往两三年来看,融创在连续多年销售体量膨胀的情况下,它的利润表现却是一条相对温和的增长曲线,从2011年的23.5亿元,2012年的26亿元,2013年的31亿元,2014年的32亿元到2015年的33亿元。同期,它的销售额轨迹却是一条陡直上扬的折线。

  改天,另文谈谈融创的利润之谜。

  (原标题为:董小姐 | 136.5亿元是孙宏斌的钱,子弹,还是不安全感?)

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